Toda empresa tem uma cultura. A questão mais importante talvez seja outra: quanto dessa cultura realmente interfere nas decisões tomadas todos os dias? Em entrevista ao podcast Vozes que Movem Empresas, Lucas Pirito, executivo da Flash, detalhou como a empresa de rápido crescimento passou a tratar a cultura não como uma agenda paralela do RH, mas como parte da infraestrutura necessária para sustentar o próprio desenvolvimento. A conversa revela uma mudança de mentalidade que pode servir de referência para lideranças de diferentes setores.
Cultura como infraestrutura do crescimento
Enquanto uma organização ainda é pequena, boa parte dos comportamentos, valores e modos de trabalhar circula naturalmente entre fundadores, lideranças e equipes. À medida que o negócio cresce, porém, a proximidade deixa de ser suficiente. A Flash nasceu com um DNA marcado por velocidade, alta performance e entrega. Durante boa parte de sua trajetória, os esforços estiveram naturalmente concentrados na construção de produtos, serviços e atendimento capazes de acompanhar o crescimento do negócio.
Até que a complexidade organizacional aumentou. Segundo Pirito, chegou um momento em que a empresa precisou olhar para dentro e reconhecer que parte da capacidade de acelerar novas frentes de negócio também dependia da velocidade com que a organização conseguia desenvolver suas pessoas e sua própria estrutura interna. A partir daí, a cultura passou a ser entendida como uma vantagem competitiva.
A lógica apresentada pelo executivo é simples, mas relevante para qualquer liderança: a capacidade de acelerar o desenvolvimento das pessoas está diretamente relacionada à capacidade de acelerar o negócio. Isso muda o papel do RH. Em vez de administrar a cultura como um conjunto de iniciativas isoladas, a área passa a conectá-la à liderança, à performance, à carreira, à experiência dos colaboradores e à estratégia empresarial. Essa integração transforma a cultura em um pilar operacional, e não apenas em um conjunto de princípios abstratos.
Valores que saem da parede
Talvez um dos exemplos mais concretos dessa filosofia apareça na avaliação de performance. Na Flash, Pirito explica que o peso atribuído aos resultados e aos comportamentos é dividido igualmente: 50% para o que a pessoa entrega e 50% para a maneira como ela se comporta. Essa lógica, segundo ele, vale independentemente da senioridade. Naturalmente, o impacto e a complexidade esperados de um executivo são diferentes daqueles exigidos de um profissional em início de carreira. O princípio cultural, porém, permanece.
A consequência é particularmente importante para empresas que afirmam valorizar colaboração, respeito ou trabalho em equipe: ser uma excelente “máquina de entrega” não deveria compensar automaticamente comportamentos incompatíveis com a cultura desejada. É justamente nesse ponto que os valores deixam a parede e entram na gestão. Cultura não é apenas aquilo que a organização declara valorizar. É também o que ela avalia, recompensa e promove — e aquilo que deixa de tolerar.
Dessa forma, a avaliação de desempenho se torna um instrumento de alinhamento cultural, e não apenas de mensuração de metas.
Tornando a cultura observável
Outro avanço interessante apresentado na conversa está na tentativa de tornar a cultura observável. A Flash desenvolveu um índice que reúne diferentes sinais organizacionais, incluindo elementos relacionados a engajamento, retenção de profissionais de alta performance, participação, colaboração e resultados. Mas Pirito faz uma ressalva importante: não se trata simplesmente de procurar indicadores porque são fáceis de contar. A escolha dos sinais deve refletir o que realmente importa para a estratégia e para o ambiente de trabalho desejado.
Ao construir esse índice, a empresa busca capturar dimensões que muitas vezes ficam invisíveis no dia a dia. Por exemplo, a retenção de talentos de alto desempenho pode indicar se a cultura está sendo percebida como um fator de atração ou de repulsão. Da mesma forma, métricas de participação e colaboração podem revelar o grau de confiança e abertura entre as equipes. O desafio, segundo a fala de Pirito, é evitar a armadilha de medir apenas o que é conveniente, e não o que é relevante.
Essa abordagem exige um olhar crítico sobre os dados. Não basta coletar números; é preciso interpretá-los à luz do contexto organizacional. Um índice de engajamento alto, por exemplo, pode esconder problemas de saúde mental ou excesso de trabalho se não for cruzado com outras informações. A ressalva do executivo sugere que a Flash busca um equilíbrio entre simplicidade e profundidade na gestão da cultura.
O papel da liderança na transformação
A mudança de mentalidade descrita por Pirito não acontece da noite para o dia. Ela exige que as lideranças estejam dispostas a rever suas próprias práticas e a assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento das equipes. Quando a cultura é tratada como infraestrutura, cada decisão de gestão — desde uma promoção até a alocação de recursos — passa a ser avaliada também pelo seu impacto cultural. Isso não significa engessar a organização, mas sim garantir que o crescimento seja sustentável.
Na prática, isso pode se traduzir em conversas mais frequentes sobre comportamento, feedbacks que vão além dos números e uma maior transparência sobre os critérios de reconhecimento. A Flash, ao dividir igualmente o peso entre resultados e comportamentos, sinaliza que não aceita atalhos que comprometam os valores da empresa. Essa postura tende a fortalecer a confiança interna e a atrair profissionais que compartilham dos mesmos princípios.
Quer entender como essa transformação aconteceu na prática? Ouça o episódio completo do Vozes que Movem Empresas e acompanhe a conversa com Lucas Pirito.
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