Durante boa parte do século XX, o setor responsável pelas relações de trabalho era reconhecido principalmente pelas tarefas que executava. Admissões, folha de pagamento, controle de ponto, benefícios, documentos e desligamentos ocupavam o centro da rotina. A reportagem Trend dos anos 80 revela a transformação do RH ajuda a dimensionar essa realidade: currículos impressos, fichários, telefone fixo e processos manuais faziam parte de uma área fortemente associada ao Departamento Pessoal. Foi nesse processo de mudança que o trabalho de Dave Ulrich ganhou projeção internacional.
Quem é Dave Ulrich e sua contribuição
Professor emérito da Ross School of Business, da Universidade de Michigan, o pesquisador norte-americano tornou-se um dos autores mais influentes da gestão de pessoas. Sua principal contribuição foi ajudar a transformar a pergunta feita ao RH. Em vez de avaliar apenas quais atividades a área executava, Ulrich propôs observar qual valor ela entregava para a organização, os trabalhadores, os clientes e os demais públicos relacionados ao negócio.
Os quatro papéis do RH estratégico
No livro Human Resource Champions, publicado em 1997, Ulrich apresentou quatro papéis para os profissionais de Recursos Humanos: parceiro estratégico, especialista administrativo, agente de mudança e defensor dos funcionários. A proposta não era abandonar as atividades operacionais. Folha, benefícios, documentação e conformidade continuariam sendo responsabilidades essenciais. A diferença estava na ampliação do escopo.
O RH também deveria compreender os objetivos da empresa, preparar lideranças, apoiar transformações e garantir que as decisões organizacionais considerassem seus efeitos sobre as pessoas. Essa visão influenciou diretamente a popularização do HR Business Partner, ou HRBP. O profissional deixaria de apenas receber solicitações para contratar, treinar ou desligar e passaria a participar da identificação dos problemas e da construção das soluções.
O papel do HRBP na prática
Na prática, isso significa entender como a empresa gera receita, quais competências serão necessárias, por que determinada área perde profissionais, quais comportamentos precisam ser desenvolvidos e como a cultura interfere na execução da estratégia. O modelo ajudou o RH a conquistar espaço nas decisões empresariais. Mas também produziu distorções. Em algumas organizações, houve apenas uma mudança de nomenclatura. O antigo profissional generalista recebeu o título de HRBP, mas continuou sem autonomia, dados ou acesso à estratégia.
Distorções e limites do modelo
A experiência mostrou que trocar cargos no organograma não torna uma área estratégica. É preciso conhecimento do negócio, capacidade de influência, leitura de contexto e proximidade com as pessoas. Uma das interpretações mais limitadas do pensamento de Ulrich reduziu o RH estratégico à aproximação com executivos e metas financeiras. O próprio modelo original, entretanto, também incluía o papel de defensor dos funcionários.
Ser estratégico não significa simplesmente concordar com todas as decisões da liderança. Em alguns momentos, significa alertar sobre riscos, questionar práticas, mostrar os efeitos da sobrecarga e defender condições dignas de trabalho. O desafio permanece: aproximar o RH do negócio sem afastá-lo da realidade das equipes.
Inteligência artificial como nova fronteira
Se Ulrich ajudou a retirar o RH de uma posição predominantemente administrativa, a inteligência artificial pode acelerar outra transformação. Sistemas já conseguem organizar currículos, responder dúvidas, produzir documentos, estruturar pesquisas, analisar indicadores e automatizar diferentes etapas da gestão de pessoas. Agentes digitais avançam para além de comandos isolados e começam a executar sequências completas de tarefas.
Como mostrou o Mundo RH em IA pode devolver ao RH o tempo que faltava para ser estratégico, processos que antes exigiam dias ou semanas podem ser estruturados em poucos minutos com apoio da tecnologia. A possibilidade responde a um problema antigo. Embora o discurso sobre RH estratégico tenha avançado, grande parte das equipes continua consumida por formulários, parametrizações, cobranças, atendimento interno e organização de informações.
A automação pode liberar tempo. Mas não determina como esse tempo será utilizado.
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