Empresas ampliam investimentos em treinamento, mas ainda enfrentam dificuldades para transformar conhecimento em comportamento. Para o professor Gustavo Fronza, o problema pode estar menos na falta de conteúdo e mais na ausência de uma base anterior: o autoconhecimento.
É nessa dimensão que entram questões como:
- identidade;
- talentos;
- responsabilidade pelas próprias escolhas;
- objetivos de vida;
- capacidade de reconhecer o próprio modo de funcionar.
Empresas investem cada vez mais em trilhas de aprendizagem, plataformas de cursos e matrizes de competências. Ainda assim, a distância entre treinamento e prática continua sendo uma das principais frustrações da área de desenvolvimento.
Antes do saber, está o ser
Competências técnicas e comportamentais estão no campo do saber e do fazer. Antes delas, porém, está o ser, diz Fronza.
Segundo ele, existe uma ordem no desenvolvimento que as empresas frequentemente invertem. Fronza chama essa base de self skills, uma camada anterior às hard e soft skills.
“Uma competência é sempre aplicada por alguém, e esse alguém decide o que vai fazer com ela”, afirma.
Na prática, isso significa que saber delegar não é suficiente quando a dificuldade do líder está ligada à identidade, ao controle ou à forma como ele enxerga o próprio papel.
O conceito parte da ideia de que, antes de adquirir novas competências, o profissional precisa compreender melhor o próprio potencial, seus padrões de comportamento e aquilo que deseja construir ao longo da trajetória.
Cargo não define a pessoa
Fronza observa que muitos programas de desenvolvimento são estruturados para o cargo, mas pouco consideram quem ocupa aquela função.
Na visão dele, esse processo torna o desenvolvimento mais consistente porque transforma o aprendizado em algo apropriado pela própria pessoa, e não apenas em mais uma exigência corporativa. Isso também evita um problema recorrente: o acúmulo de certificados sem mudanças concretas na forma de agir.
Desafio diante das mudanças
Empresas sofrem para desenvolver competências no ritmo das transformações — pesquisa internacional mostra que a velocidade das mudanças tecnológicas já supera, em muitos casos, a capacidade das empresas de preparar suas equipes. Leia no Mundo RH.
Responsabilidade sobre o desenvolvimento
O ponto central dessa abordagem é devolver ao profissional parte da responsabilidade sobre o próprio desenvolvimento.
A empresa pode criar oportunidades, oferecer formação, disponibilizar ferramentas e estruturar caminhos de carreira. Mas existe um limite para o que pode ser feito sem a participação ativa do indivíduo.
Essa responsabilidade também passa pela forma como a pessoa organiza sua rotina, administra o tempo, estabelece prioridades e lida com as próprias escolhas.
Líderes são o espelho da organização
Para Fronza, o ambiente profissional acaba refletindo, em alguma medida, essas dimensões. Ele leva essa lógica também para a liderança. “A empresa é, com algum atraso, o retrato de quem a dirige”, resume.
Na prática, líderes que vivem apagando incêndios tendem a formar organizações reativas. Quem evita decisões pode criar estruturas dependentes de validação constante. E quem não organiza o próprio trabalho dificilmente conseguirá construir uma operação saudável apenas por meio de processos formais.
A experiência na Antonio Meneghetti Faculdade
Essa percepção foi reforçada, segundo Fronza, em sua experiência na Antonio Meneghetti Faculdade, primeiro como aluno e depois como professor.
No caso dos jovens, ele defende que o reconhecimento do próprio potencial deve começar cedo e caminhar junto com a formação técnica. Quando o estudante entende seus talentos e começa a aplicá-los em situações concretas, o conhecimento tende a ganhar mais sentido.
Para executivos e empresários, a lógica seria semelhante: antes de tentar transformar a empresa, é preciso compreender como suas próprias decisões, comportamentos e padrões influenciam a organização.
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