Empresas fazem pesquisa de clima todos os anos, mas será que o RH realmente ouve as respostas? A escuta ativa, no entanto, exige ação depois do formulário. Portanto, sem resposta, a credibilidade da pesquisa tem prazo de validade.
Em algumas empresas, a rotina é conhecida: fazer pesquisa de clima todo ano. O questionário, por exemplo, pergunta se o colaborador está feliz, se confia na liderança, se entende a estratégia e se recomendaria a empresa para um amigo. Provavelmente, se houvesse espaço, perguntaria até se ele prefere café forte ou fraco. O RH recebe uma planilha bonita, cheia de percentuais, gráficos coloridos e palavras como “engajamento”, “pertencimento” e “oportunidades de melhoria”. Em seguida, algumas semanas depois, todos voltam ao trabalho.
A promessa é sempre a mesma: com a escuta, a empresa vai melhorar. A melhoria, no entanto, depende de resposta. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional, sem devolutiva, se transforma em um rito sem consequências.
Esse ciclo é comum, mas a pergunta que fica é: o RH ouve o que recebe? A rotina de coletar dados parece eficiente, no entanto, a escuta verdadeira vai além da coleta. Além disso, ela exige análise, devolutiva e mudança.
Antes de tudo, é preciso entender o que a pesquisa pode revelar. E, muitas vezes, o que ela revela não é confortável.
A armadilha da escuta seletiva
Algumas empresas adoram ouvir aquilo que já estavam preparadas para escutar. Escuta ativa é bonita no PowerPoint, mas na vida real costuma dizer coisas desagradáveis. O elogio é bem-vindo; a crítica, por outro lado, nem sempre.
O colaborador pode contar que o problema não é o benefício. Além disso, pode dizer que a reunião de alinhamento não alinha nada. Pode revelar que ninguém entende uma determinada regra, embora todos finjam entender. Sobretudo, pode apontar que o discurso sobre qualidade de vida termina exatamente quando a meta começa a ficar ameaçada.
- O problema não é o benefício.
- A reunião de alinhamento não alinha nada.
- Ninguém entende uma determinada regra, embora todos finjam entender.
- O discurso sobre qualidade de vida termina exatamente quando a meta começa a ficar ameaçada.
São frases que não aparecem nos slides, mas dizem muito. Elas mostram, por exemplo, um desconforto que não aparece nos gráficos coloridos. Ademais, revelam que a percepção dos colaboradores é mais crítica do que a liderança imagina.
É exatamente nesse ponto que muitas empresas desistem da escuta. Preferem ouvir aquilo que já sabem a enfrentar uma realidade incômoda. Mas a escuta de verdade não é seletiva. Quando a empresa se recusa a ouvir o que desconforta, o colaborador percebe. Ou seja, a mensagem é clara: a pesquisa existe, mas a resposta não.
Escutar não é concordar
Escutar o colaborador não significa transformar a empresa em uma assembleia permanente na qual cada sugestão vira regra. Há prioridades, prazos e decisões de negócio. A diferença, no entanto, está em oferecer uma resposta.
Uma resposta pode ser um plano de ação, uma explicação ou até uma negativa clara. O importante é que o colaborador saiba que sua opinião foi considerada. Quando não há resposta, a pesquisa vira um monólogo. Confira, a seguir, exemplos de resposta:
- Plano de ação
- Explicação
- Negativa clara
Oferecer uma resposta é, na prática, o que separa um questionário de uma conversa. A conversa pressupõe reciprocidade. A resposta, por sua vez, não precisa ser longa. Pode ser uma mensagem coletiva, um boletim interno ou uma reunião. O essencial, contudo, é que o colaborador se sinta reconhecido.
Depois do formulário
A verdadeira escuta, portanto, começa depois do formulário, quando alguém precisa assumir uma responsabilidade, quando uma liderança precisa mudar um comportamento, quando um processo antigo precisa ser abandonado e quando a frase “sempre fizemos assim” perde a imunidade corporativa.
É aí que a pesquisa de clima organizacional se transforma em gestão. Assim sendo, a escuta vira compromisso. Sem esse desdobramento, o formulário é apenas papel. A mudança pode ser pequena, mas visível. E é essa visibilidade, sobretudo, que retroalimenta a confiança.
Porque ouvir sem agir tem prazo de validade. Na primeira pesquisa, o colaborador participa. Na terceira, talvez marque qualquer coisa. O desencanto, consequentemente, é proporcional à falta de resposta. O ciclo da escuta termina quando a ação acontece. Dessa forma, sem ela, a pesquisa vira um retrato congelado.
O custo do silêncio
Quando o RH não responde, o colaborador aprende que aquilo não importa. Ele, consequentemente, deixa de investir tempo e honestidade. A pesquisa, então, perde a razão de existir.
A confiança no processo se desfaz a cada ciclo sem devolutiva. Ademais, o esforço de responder vai embora junto. E a empresa, que dizia querer ouvir, fica surda diante da própria escuta.
Portanto, a pergunta “RH escuta?” carrega uma segunda: “RH age?”. Se a resposta for não, a pesquisa de clima organizacional se torna um exercício de aparência.
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