O uso de dados na gestão de pessoas, conhecido como people analytics, vem ganhando espaço nas empresas brasileiras, mas enfrenta um desafio central: transformar informações brutas em decisões que realmente melhorem os resultados e a experiência dos funcionários. A expansão do interesse pela área aparece nas projeções internacionais. De acordo com a Mordor Intelligence, o mercado global de analytics aplicado a Recursos Humanos deve quase dobrar e alcançar US$ 10,82 bilhões até 2031.

Segundo Gabriela, o Brasil vive um período de aceleração da adoção dessa prática, embora ainda esteja atrás de mercados como Estados Unidos e parte da Europa, onde o uso de dados na gestão de pessoas já está mais consolidado em grandes organizações. O crescimento, no entanto, traz uma contradição. Muitas empresas passaram a reunir um grande volume de informações, mas ainda encontram dificuldades para convertê-las em inteligência útil para as decisões.

Dados isolados não explicam causas

Um índice de rotatividade, por exemplo, informa quantas pessoas deixaram a empresa. Sozinho, porém, não explica se as saídas estão ligadas à liderança, à remuneração, à sobrecarga, à falta de perspectivas ou a problemas específicos de determinada área. Na avaliação de Gabriela, os dados sobre pessoas ganham força quando o RH consegue demonstrar seus efeitos sobre objetivos corporativos, como crescimento, rentabilidade, inovação, satisfação dos clientes e eficiência operacional.

Essa conexão com metas de negócio é o que diferencia um RH reativo de um RH estratégico. A transição, porém, exige método e paciência.

Comece pelo básico, não pelo sofisticado

A adoção de people analytics não exige que a empresa comece com sistemas sofisticados ou modelos capazes de prever comportamentos. Para Gabriela, a construção precisa acompanhar o nível de maturidade da organização. O primeiro passo é organizar e centralizar os dados que já existem, ainda que estejam armazenados em planilhas. Essa etapa inclui verificar a integridade das informações, eliminar duplicidades e estabelecer critérios básicos de governança.

Em seguida, a empresa pode desenvolver relatórios e dashboards descritivos consistentes. Somente depois dessa estruturação faz sentido avançar para análises preditivas, destinadas a estimar cenários, e prescritivas, voltadas à recomendação de possíveis ações. Pular etapas pode produzir painéis visualmente sofisticados, mas construídos sobre informações incompletas, fragmentadas ou pouco confiáveis.

Barreiras vão além da tecnologia

Um dos principais obstáculos está na dispersão das informações. Dados de folha, ponto, desempenho, clima, benefícios e afastamentos frequentemente permanecem separados em sistemas que não conversam entre si. Há ainda outras barreiras: falta de capacitação analítica nas equipes de RH, resistência cultural a decisões orientadas por evidências e dúvidas sobre privacidade e uso ético das informações.

Superar esses entraves exige investimento em pessoas e processos, não apenas em ferramentas. A evolução do people analytics também exige uma nova formação para os profissionais de RH. Conhecimentos de estatística básica, inteligência de negócios, governança de dados e inteligência artificial passam a dividir espaço com competências tradicionais da gestão de pessoas.

Números não substituem julgamento humano

“Dados bem utilizados não substituem o julgamento humano, mas ajudam a qualificá-lo”, afirma Gabriela. O risco de uma abordagem puramente quantitativa é tratar cultura, liderança e experiência do colaborador como variáveis secundárias. Na prática, são justamente esses contextos que ajudam a explicar os números.

Por essa razão, padrões estatísticos precisam ser combinados com escuta qualitativa, entrevistas, grupos focais e conversas com lideranças. Um dashboard pode indicar onde existe um problema, mas dificilmente contará, sozinho, toda a história.

O futuro exige governança e supervisão

Nos próximos anos, o avanço da metodologia deverá ser marcado por maior automação na coleta e na limpeza de dados, disseminação de modelos preditivos entre empresas de médio porte e aumento da cobrança regulatória sobre a utilização das informações dos trabalhadores. A inteligência artificial poderá acelerar a identificação de padrões, resumir comentários de pesquisas e ajudar o RH a explorar diferentes cenários. Quanto maior for essa capacidade, entretanto, mais importantes serão a governança, a transparência e a supervisão humana.

O people analytics oferece ao RH um vocabulário comum com a alta liderança, formado por números, tendências e projeções. Seu valor real, porém, não estará na quantidade de indicadores disponíveis. Estará na capacidade de fazer perguntas melhores, compreender o que existe por trás dos dados e transformar evidências em decisões que melhorem simultaneamente os resultados da empresa e a experiência de quem trabalha nela.

Fonte

• mundorh.com.br
• IA avança no RH, mas governança e integração ainda limitam resultados (teclogin.com.br)
• IA para RH precisa entregar mais do que automação (teclogin.com.br)
• Tecnologia transforma benefícios e redesenha o papel do RH (teclogin.com.br)