No Brasil, as mulheres ocupam 38% das posições de liderança, de acordo com o ManpowerGroup, mas o avanço ainda não se traduz em equidade. A discussão ganha força também no cooperativismo, onde especialistas apontam que a presença feminina precisa vir acompanhada de desenvolvimento, reconhecimento e acesso aos espaços de decisão. O desafio para o RH é transformar representatividade em oportunidades reais de progressão profissional.
Reconhecimento além da qualificação
Para a executiva Eliane, uma das principais barreiras não está na qualificação profissional, mas na forma como competências e trajetórias ainda são reconhecidas no mercado. “Há muitas mulheres com formações sólidas que não detêm o mesmo reconhecimento que um profissional do sexo masculino”, afirma.
A fala reflete um contexto em que a presença feminina cresce em diferentes segmentos da economia, mas transformar participação em oportunidades reais de desenvolvimento, promoção e acesso aos níveis mais altos de decisão continua sendo um desafio para o RH. Esse descompasso entre formação e reconhecimento exige a revisão de processos seletivos e de avaliação, muitas vezes marcados por vieses implícitos.
Na prática: processos que precisam de mudança
O desafio envolve desde a seleção até a sucessão. Veja os pontos críticos:
- Processos de seleção e avaliação com vieses implícitos
- Trilhas de carreira que não consideram a perspectiva de gênero
- Critérios de promoção que favorecem perfis tradicionais
- Falta de preparação de mulheres para posições de comando
- Acesso limitado a projetos estratégicos e visibilidade
Não basta garantir a presença em cargos iniciais: é preciso criar condições para que as mulheres avancem. Estruturar trilhas de carreira e revisar critérios de promoção são passos essenciais. A mudança começa pela forma como as empresas enxergam e valorizam o trabalho feminino.
Sem meta fixa, porém com evolução
Embora indicadores de representatividade sejam importantes para dimensionar desigualdades, Eliane evita estabelecer um percentual considerado ideal para a participação feminina nas empresas.
“Não considero possível estabelecer um percentual ideal de participação feminina, pois também é importante garantir a valorização e a competência de cada profissional. Mas ainda há muito espaço para evolução.”
A declaração coloca em evidência um dos dilemas das estratégias de diversidade: indicadores ajudam a identificar desequilíbrios e acompanhar avanços, mas os números, isoladamente, não garantem inclusão ou igualdade de oportunidades.
Pluralidade como fonte de resultado
Em vez de fixar cotas, Eliane sugere que as organizações observem a pluralidade como fonte de melhores resultados. “Bons resultados surgem da colaboração de um todo, da diversidade de ideias, experiências e perfis”, afirma.
Essa perspectiva elimina a tentativa de atribuir características específicas a homens ou mulheres e direciona o foco para a composição de equipes com repertórios distintos. É o que ela define como um olhar mais maduro sobre diversidade, que vai além de preencher lacunas numéricas.
Intercooperação como aceleradora
No cooperativismo, Eliane aponta a intercooperação — princípio baseado na colaboração entre diferentes cooperativas — como possibilidade para acelerar a formação de novas lideranças.
“Quando unimos conhecimentos, desafios e boas práticas, conseguimos construir redes de apoio mais sólidas, preparar novas lideranças e fortalecer a presença feminina nos espaços de decisão”, explica.
Essa troca pode ganhar relevância especialmente para organizações menores, que nem sempre possuem estruturas próprias de desenvolvimento de lideranças, programas de mentoria ou iniciativas dedicadas à sucessão.
O que a intercooperação pode oferecer
- Compartilhamento de experiências e boas práticas
- Construção de redes de apoio entre mulheres
- Preparação de novas lideranças em conjunto
- Ampliação do acesso a conhecimentos e oportunidades
Ao compartilhar conhecimentos, práticas e oportunidades, as cooperativas podem ampliar a exposição de profissionais a novos saberes e criar redes capazes de apoiar trajetórias de carreira. O desafio é fazer com que essa colaboração resulte em mudanças concretas dentro das estruturas de poder.
Para tanto, é preciso engajar a alta liderança e estabelecer mecanismos formais de acompanhamento, como comitês de diversidade e planos de sucessão com recorte de gênero.
Inclusão além das metas
Outro ponto levantado pela conselheira diz respeito às diferentes responsabilidades que podem acompanhar a trajetória profissional das mulheres. A sobrecarga de cuidados e as demandas domésticas frequentemente limitam a disponibilidade para atividades que geram visibilidade e promoção.
Para Eliane, empresas e cooperativas que ainda estão iniciando esse movimento precisam enxergar a inclusão para além do cumprimento de metas.
“A inclusão do papel feminino não deve ser vista apenas como uma meta a ser alcançada, mas como oportunidade de fortalecer toda a cooperativa”, afirma.
Diversidade como estratégia
Essa visão ampla é essencial para que a diversidade deixe de ser um número e passe a integrar a estratégia. Não se trata de favorecer mulheres em detrimento de homens, mas de criar condições igualitárias para que todos possam contribuir com seu potencial.
Próximo passo para o RH
O avanço de mulheres em posições de comando mostra que mudanças estão acontecendo, mas os 38% registrados pelo ManpowerGroup indicam que a discussão está longe de terminar.
Para o RH, o próximo passo é transformar representatividade em acesso, desenvolvimento, reconhecimento e condições reais de progressão profissional. Mais do que aumentar um indicador, o desafio está em construir ambientes nos quais oportunidades de liderança dependam cada vez menos do gênero e cada vez mais da capacidade, do desempenho e do potencial de cada profissional.
Integração com a alta gestão
Isso exige que as áreas de pessoas atuem de forma integrada com a alta gestão, revisando políticas e práticas sob uma perspectiva de equidade. O objetivo final é que a liderança feminina não seja uma exceção ou uma meta, mas uma consequência natural de uma cultura organizacional inclusiva.
O caminho, como mostram os dados, ainda é longo, mas as iniciativas em curso indicam que o tema veio para ficar.
Outras frentes de diversidade
O debate sobre inclusão também passa por outros grupos. Confira:
- Micro e pequenas empresas: Levantamento do Mundo RH mostra que esses negócios lideram a inclusão feminina no trabalho, destacando a importância deles na participação feminina no emprego formal e discutindo os desafios para transformar presença em equidade.
- Empregabilidade indígena: Outra iniciativa amplia a discussão sobre diversidade ao colocar o tema na agenda do RH, com foco em inclusão, desenvolvimento de lideranças e estratégia de pessoas.
- Liderança omissa: Um artigo do mesmo portal aponta que a liderança omissa enfraquece o RH e a gestão, discutindo a responsabilidade dos gestores na construção de ambientes organizacionais mais maduros.
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